반응형
최근에 구글의 철학이라는 책을 읽었다.
상당히 인상깊게 읽었던 책이라 내용 중 몇가지 기억에 남았던 문장을 정리해본다.
[ 모든 것은 구체적인 미션에서 출발한다]
창업을 하든, 회사에 취직하든 기업의 미션, 즉 사명을 명확히 파악하는게 중요하다. 무엇을 해야 하고, 무엇을 하면 안되는지 판단 기준이 뚜렷해지기 때문이다.
판단 이유가 단순 명료하면 누구든 회사의 결정을 이해할 수 있다. 바로 그 지점부터 기업의 철학과 방향성을 모두가 공유하게 된다.
명쾌한 미션을 가지면 전혀 관계없어 보이는 것도 완전히 다른 시각에서 볼 수 있고, 미션과의 중요한 연관성도 발견할 수 있다.
[ 서비스의 질을 높인다]
비즈니스 세계에서 “공짜”란 있을 수 없다. 게다가 공짜라는 비대칭성은 서비스 제공자와 고객 사이의 이상적 관계를 방해한다. 공짜 서비스를 제공하는 것은 자칫 고객에게 일방적인 관계를 전가할 우려마저 있다. 이는 장기적인 관점에서도 결코 바람직하지 않다.
일반 기업의 경우, 대개 “수익의 원천=스폰서 기업뿐”이라 여거 제공되는 서비스 내용이 점차 왜곡되고 결국 해당 서비스에서 이용자가 괴리되는 현상이 비일비재하게 일어난다. 하지만 구글은 수많은 이용자에게 데이터를 받아 수익을 늘리는 “긍정적 관계 형성”이 가능하다. 끊임없이 서비스 질을 향상시키는 비결이 바로 여기에 있다.
검색 결과에 매번 광고를 표시하면 오히려 광고 클릭 수가 줄어든다는 기현상이었다. 매번 상단부나 오른편에 광고를 표시하면 이용자는 어느새 그것을 기억해 아예 처음부터 상단부나 오른편을 쳐다보지 않는 경우가 많아지는 것이다. -> 가끔 광고를 표시하지 않는 것으로 문제 해결
[ 전문가가 아니라 고객을 신용한다 ]
높은 인기에도 서비스를 중단하는 이유. 구글의 20퍼센트 룰.
구글은 인기가 떨어지기 시작한 서비스를 전문가에게 맡겨 “인위적인 도움이나 분석”을 더하기 보다, 자신들이 파악한 정보를 통해 서비스 중지를 결정하고 그다음 단계로 진전시켰다. 그것은 무엇보다 이용자들에게서 얻은 통계를 절대적으로 신뢰하기 때문이다.
[ 단순 명료하게 올바른 것을 지속한다 ]
야후와 구글의 수익화 차이 -> 검색 비즈니스의 본질은 이용자에게 사이트를 소개하는 “일종의 소개업”이다.
야후는 비용을 지불한 기업의 웹 페이지 링크를 검색 결과 상위에 표시했다. 하지만 사용자들을 이내 검색결과가 조작된 것이라는 것을 알아차렸다.
반면에 구글은 이용자가 보이지 않는 곳에서 업자끼리 담합해 자신들에게 유리한 구조를 만드는 게 아니라 오로지 이용자만 바라보고 서비스를 개선해나갔다.
말이야 쉽지만 단기적 이익을 얻을 수 있는 위같은 방법을 포기하기란 쉽지 않다. 그렇다면 구글은 어떻게 이용자만 생각할 수 있었을까? 답은 간단하다. 구글의 임직원 모두 “구글의 이용자”이기 때문이다. 그들은 자신들이 원하는 것을 만든다. 그러므로 업자끼리 담합할 생각을 가져도 “내가 사용하는 서비스에 그런 짓을 할 수 없다”는 명확한 이용자 시점에서 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분하는 것이다.
살아 있는 사람 모두가 소비자이며 고객이다. 그런 기본적인 사실만 잊지 않는다면, 일할 때만 일부러 고객 입장에 서는 사고 실험을 하지 않아도 자연히 고객의 관점에서 비즈니스를 생각할 수 있다.
[ 구글이 절약하는 뜻밖의 이유 ]
현재도 구글은 비용을 상당히 엄격하게 관리하지만, 그것은 단지 돈을 아끼기 위해서가 아니라 비용을 억제해 장래 필요할 때 집중시킬 수 있도록 자원을 전략적으로 비축하기 위한 방침일 뿐이다. 절약할 때도 그 목적을 명확히 한다. 바로 이것이 구글과 다른 기업의 차이점이다.
[ 엄격한 “20퍼센트 룰”의 비밀 ]
이것은 굉장히 엄격한 룰이다. 이 룰에는 “통상 업무를 80퍼센트의 시간에 완수해야 한다”는 전제가 깔려 있기 때문이다. 20퍼센트 룰이 있어 통상 업무는 80퍼센트만 해도 좋다는 뜻이 아니다. 또한 20퍼센트의 시간은 장래에 사업화할 수 있을지 모르지만 구글의 발전 기반이 될 만한 프로젝트에 써야 한다는 뜻이다.
새로운 사업을 시작할 때 피라미드 구조는 어울리지 않는다. 새로운 사업은 방향을 정하는 의사 결정보다, 문제를 해결하는 새로운 발상이 훨씬 더 중요하기 때문이다. 이런 발상이 나오려면 완전히 수평적인 구조에서 각자 자유롭게 커뮤니케이션할 수 있는 환경이 필요하다. 구글은 20퍼센트 룰을 통해 일상 업무와 신규 사업을 잘 조화시키고 있다.
이런 것은 대부분의 기업과 개인도 배워야 할 점이다. 젊은 벤처 기업은 성장을 지속하기 위해 수평적으로 조직을 운영한다. 하지만 사업이 일단 궤도에 오르면 반복적인 업무도 해야만 한다. 완전히 수평적인 조직이라고 무조건 원활하게 업무가 진행되는게 아니다. 그렇다고 완전히 피라미드형 조직만 고집하면 성장세거 둔화된다. 이 같은 딜레마를 구글은 20퍼센트 룰을 통해 해결하고 있다.
[ 철저한 책임의식을 갖는다 ]
기업의 규모가 커질수록 의사 결정 프로세스가 복잡해져 회의 수가 늘어난다. 이것이 곧 생산성을 떨어뜨려 의사 결정의 속도 역시 상당히 저하되는 악순환을 초래한다.
구글에서는 회의가 끝날 때까지 그 회의에서 결정된 사항을 누가 책임지고 실행할지 반드시 결정한다.
책임자도 회의에 참석하여 “책임은 내가 진다”고 구체적으로 나서야 한다. 만약 직접 참석하기 어렵다면 참석한 누군가에에게 “당신에게 책임을 맡긴다”는 식으로 권한을 위임해야 한다. 그러면 책임과 권한을 위임받은 참석자는 회의에서 필사적으로 지혜를 짜내기 위해 노력할 것이다.
결론 : “참가자를 줄여라”, “실행 책임자를 명확히 하라”
여론에서 떠드는 말에 귀 기울이지 않고, 주위의 말을 그대로 믿기보다는 오히려 스스로 생각한 것을 끝까지 믿고 나간게 성공의 요인이었다. 물론 그렇게 한다고 반드시 성공을 거두는 것은 아니다. 스스로 믿고 길을 개척하는 사람들 대부분이 실패나 좌절을 겪는다. 하지만 그것을 극복해내지 못하면 큰 성공을 거둘 수 없다는 사실 또한 명백한 진리다.
세상을 바꾸는 혁신적 발상이란 모두가 알지 못하는 기발함에서 오는게 아니다. 그보다는 오히려 기존에 있는 것을 극히 일부만 바꾼 경우가 훨씬 많다. 다만 바뀐 부분에 의해 어떤 영향이 생기는지, 그리고 그 영향이 세상을 어떻게 바꿔가는지 심도 있게 고찰할 필요가 있다. 구글은 단연코 이 “영향에 대한 고찰”이 뛰어난 기업이다.
[ 모든 전통적 방식을 의심한다 ]
구글은 일반 소비자를 대상으로 비즈니스를 하는 기업이며, 구글에 대한 투자도 소비자=개인 투자가가 주체가 되어야 한다고 생각했다.
[ 불가능을 “건강하게” 무시한다 ]
구글에 가장 중요한 것은 목표가 아니라 출발점이다. 구글은 아직 도달할 수 없는 지점을 목표로 설정한다. 즉 업계 최고의 기업이 되겠다는 목표가 아니라 최고가 되는 것은 당연하며 거기에서 출발해 더 원대한 목표를 세우겠다는 뜻이다.
[ 특별한 기준으로 사람을 뽑는다 ]
천재라도 “이기주의자”는 필요 없다. 구글에서는 우수한 사람이라도 협동심이 없거나 자의식이 지나치게 강한 사람은 채용하지 않는다. 구글에서 일하는 스태프는 동료끼리 사이가 좋고, 오랜 시간 일해도 즐거운 사람이어야 하기 때문이다. 특히 협동심이 없는 사람, 하나의 프로젝트에만 전념하는 사람은 최대한 멀리한다. 주변과 잘 소통하면서 여러 가지 일을 동시에 진행할 수 있는 사람만이 구글에서 살아남을 수 있다.
[ “이상”이 아니라 “사실”을 말한다 ]
기업의 이념이나 방침 등을 생각할 때 누구나 빠지기 쉬운 함정이 “당위론”이다. 우리는 고객의 감정을 최우선으로 여겨야 한다, 우리는 항상 전진하는 자세를 가져야 한다와 같이 대부분 “~해야 한다”는 당위적 생각에 기초해 기업의 이념을 정의한다.
하지만 당위론에는 몇 가지 문제가 있다.
첫 번째로 “당위론에서 생긴 이념”은 잘 생각해보면 실현할 수 없는(실현이 어려운) 것이 대부분이다. 실현할 수 없기 때문에 “그렇게 해야 한다”는 생각으로 그쪽을 향해 더더욱 노력해야 할 뿐, 이상 실현을 위한 구체적인 방안은 아무도 말하지 않는다. 그로 인해 단지 “희망 사항”에 그칠 공산이 크다.
두 번째로 10가지 이념(철학)이 있다고 알려져 있다. 하지만 “이념”이라고 부르는 것에 대해 구글은 공식적으로 “구글이 발견한 10가지 진실”이라고 말한다. 즉 그런 것들은 구글이 “우리는 이렇게 해야 한다”고 말하는 게 아니라 비즈니스를 전개하는 데 “이렇게 하니 잘되더라”, “이렇게 하면 우리처럼 사업을 창조할 수 있다”는 경험에서 추출한 일종의 교훈을 이야기하고 있다. 그러므로 “이념”이라기보다 “잘하기 위한 비결”에 가까울지 모른다.
기업이든 개인이든 자신의 이상을 명문화하고 항상 가치로 내걸며 스스로 끊임없이 암시하는 게 중요하다. 기업 이념은 구글처럼 자신이 해온 것을 뒤집어 “어떻게 성공할 수 있었는지”분석하고 거기에서 새로운 아이디어를 추출하는 것이다.
크지 않더라도 작은 성공을 많이 하는 게 중요하다. 커다란 성공은 작은 성공을 연이어 만들고 쌓아감에 따라 도달할 수 있기 때문이다.
구글은 영속적인 성장을 목표로 한다. 미래는 틀림없이 좋은 방향으로 흐를 것이다. 이 과정에 자신이 직접 참여해 공헌할 수 있다. 그런 긍정적인 믿음이 진정으로 생길 때, 불가능해 보이는 결단력과 업무 방식도 가능해지는 것이다.
[ 시장은 “찾는”게 아니라 “창조하는” 것이다 ]
구글은 안드로이드를 무상 제공해 구글 검색의 잠재 고객 시장을 만들어냈다. 구글 입장에서 시장이란 발견하는 것도 타사에서 빼앗는 것도 아닌, 스스로 만드는 것이다.
“시장성이 있는가?” 이 질문은 비즈니스 현장에서 필요하지만, 하나의 사고실험으로써 “시장의 창조 가능성”에 대한 질문으로 바꿔보면 완전히 다른 각도에서 자신의 업무를 조망할 수 있을지도 모른다.
[ 성공을 위해 “심플한 방정식”을 만든다 ]
구글의 방정식 : 검색 횟수 * 단가 = 매출
(사람 수 * 1인당 평균 검색 횟수) * 단가 = 매출
[ 자신이 원하는 것을 만든다 ]
[ 니즈가 아니라 감춰진 “원츠”를 발견한다 ]
우수한 IT기업이 “외부 전문가”에게 의존하지 않는 이유는 뭘까. 답은 의외로 간단하다. IT기업에는 컨설턴트와 마케팅 리서치 회사가 큰 도움이 되지 않기 때문이다. IT기업들은 현재의 니즈를 알아도 큰 의미가 없다. 이들에게는 현재보다 미래가 곧 상품이기 때문이다. 소비자가 지금 원하는 서비스를 알고 1년 정도의 개발 기간을 거쳐 서비스를 내놓아도 이미 시대에 뒤처질 가능성이 크다. 즉, IT기업은 지금 유행하는 게 아니라 몇 년 뒤 유행할 것을 개발해야만 한다.
소비자는 자신이 원하는 것을 명확히 알고 있지만, 그것이 어떤 건지 설명할 수 없고 이미지화하지 못할 뿐이다. 그것을 구체적으로 보여주기만 하면 “내가 이전부터 원했던 게 이거”라고 쉽게 말할 수 있다.
소비자의 “잠재된 원츠”를 제대로 파악하는 게 IT기업에는 중요하다. 그동안 애플과 구글만 이 문제에 진지하게 몰두해왔을 뿐, 다른 대부분의 기업은 모두 “현재의 니즈”만 좇고 있다.
이런 상황에서는 누구나 “감춰진 원츠를 발견하는 방법”에 대해 알고 싶어한다. 사실 이것도 답은 간단하다. 스스로에게 물어보는 것이다. 어떤 일을 하든 누구나 곧 소비자이기 때문이다. 그렇게 한다면 스스로 감춰진 원츠를 찾을 수 있고, 또한 이것이 가장 쉬운 지름길이 될 수 있다.
구글의 기본 이념 “사용자에게 초점을 맞추면 나머지는 저절로 따라온다”
[ “150피트 법칙”으로 이노베이션을 만든다 ]
150피트 법칙은 “회사 어디에 있더라도 반드시 150피트 안에 음식이 닿을 수 있도록” 설정하는 것이다. 카페나 레스토랑, 키친, 공용 장소 등 어디나 해당된다. 이것은 단지 직원들을 위한 복지 서비스 차원뿐만 아니라 이노베이션을 낳는 커다란 비밀 중 하나다.
구글은 말 그대로 “음식물을 매개체 삼아” 직원들에게 공용 장소를 사용하도록 촉진하고 있다. “150피트 법칙”은 결코 업무에 방해되는게 아니라, 구글이 이노베이션을 낳는 하나의 비밀이 되었다.
“영원한 베타판”이란 발상은 결코 완성도가 낮은 서비스를 출시해도 좋다는 뜻이 아니다. 항시 완성도를 높이기 위해 새로운 의견을 사용자에게 들으면서 진화를 거듭해야 한다는 뜻을 담고 있다.
